把李嘉诚推崇为实践中国式管理的代表人物，与把亚洲“四小龙”的成功归结为中国式管理一样荒谬。作为华人商业巨头的李嘉诚，与其说是中国式管理的实践者，不如说是中国式管理的颠覆者。

　　超越东方家族管理：李嘉诚的西化管理

　　李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接，首先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击，李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。

　　在李嘉诚的两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在 52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。

　　因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依西方管理的模式，不然也难发展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的。

　　李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理。在李嘉诚的管理中，管理的制度层面主要是西方管理，而管理的文化层面则是融合中西。

　　李嘉诚：管理需要修已但无法安人

　　与中国式管理强调管理是“修已安人”的过程不同，李嘉诚虽然也认为“修己”是管理者的首要任务，但不认为管理是“安人”的过程。

　　李嘉诚说，“在我看来，要成为好的管理者，首要的任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。”

　　李嘉诚认为，在高度竞争的社会中，高效组织的企业无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可要的人。因此，管理者不可能使每个人都开心。

　　李嘉诚对“中国式领导”的超越

　　李嘉诚还是一个高超的情境领导者。在李嘉诚的领导艺术中，我们看到的并不是中国式管理所鼓吹的单一的“无为型”领导风格，而是各种领导风格的糅合。

　　李嘉诚把权威型、关系型、民主型、示范型、授权型等领导风格有机地糅合在一起，针对不同的员工、不同的情境采取不同的领导风格。

　　例如李嘉诚公司所有决策制定前都会开会研究，用数据说话。在决策之前，李嘉诚一定仔细研究员工们的建议，当下属提出有用的建议时，他也会很快接纳。这是典型的民主型领导风格。

　　在李嘉诚的公司，人员的变动是比较少的，来自世界各国的员工都愿意为公司奋斗终生。李嘉诚公司之所以具有如此巨大的凝聚力，与他充分利用个人人格魅力有直接的关系。李嘉诚麾下的著名经理人袁天凡曾公开表示，“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。”同样，和记黄埔的董事总经理霍建宁也是因为李嘉诚独特的人格魅力才愿意长期留在和黄工作。这些都是李嘉诚充分运用权威型领导风格的结果。

　　在北京东方广场工程建设期间，李嘉诚甚至对每一块建材的选择都要过问，表现出明显的示范型领导风格。因为，这个项目是在中国开工的最大项目，意义非同寻常。而在其他国家，比东方广场规模更大的项目，他都全部放权，任何事情都不过问，体现出典型的授权型领导风格。

　　李嘉诚是中国式管理的颠覆者

　　用“商者无域，相融共生”来描述李嘉诚的经营管理之道，是再恰当不过了。确实，李嘉诚曾经说过，“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热诚，我相信无往而不利。”

　　但李嘉诚所说的“外国人的管理方式”当然包含“外国人的管理哲学”。任何管理方式都是管理哲学的反映。李嘉诚并没有独尊中国哲学。

　　而在李嘉诚的管理哲学中，显然是糅合了中西哲学最优秀的元素。在李嘉诚的管理实践中，我们既可以看到儒家宽厚为怀的“仁爱”思想，也能看到西方的民主与自由。李嘉诚在管理中所实践的文化，无疑是一种代表香港文化的新文化。这种建立在中西糅合基础之上的混沌管理，如果贴上中国式管理的标签，实在有悖于李嘉诚管理之道的本质。