企业在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是如何合适配置与用人问题。在选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。笔者（佟天佑）认为：用人决策不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。匹配（适合的配备）是人力开发的第一步。

　　在这里，着重谈谈管理人员的配备方法。管理人员是指基层（执行者）和中层职能管理者，其配备也适合运用两个渠道：外聘任部和内提升。但无论何种渠道，都会有利与弊（优缺点正好相反）；但就其立足点而言，应为HR政策的先内后外原则所考虑的是否匹配与适用。

　　可从个人技能的四方面来选择，同时对其主要素质同样要衡量其四个要点；在综合衡量→择优选择→进入录用（试用期）考察这个过程，可从个人品质和目标评价中决定使用与否。

　　两种来源渠道如何能取长补短呢？对管理人员的选拔配备，只要条件许可，应尽量使用公开竞聘的方式，也就是将空缺的职位向全体员工通告。

　　在相同条件下（个人技能和主要素质）优先考虑内部员工，特别是基层执行人员。笔者过往在做顾问项目的指引是：在以专业技能为基础上的考虑方面，应着力于人事处理技能和管理意识：包括主要素质中的品德和沟通能力，尤其品德方面；技能可培训，品德却不是一朝一日的事，往往是从细节过程中发现的。

　　因此，在对入职者试用期的考察，应先看其品质特征，如道德作风、敬业精神和合作态度等；这方面可通过定性的表格进行评议和在下属员工中获得信息。目标评价是量化的考核，即实际工作的成效如何？这方面可直接从过程了解到结果中评鉴。

　　笔者的实操建议是： 凭过往资料和当前表现选用的管理人员，主要考察其胜任本职能力。但要注意：作为其直接上级应有一个辅导、支持和鼓励的过程。尤其是内部提升的管理人员，一但不适用时；往往会“打回原形”造成自尊丧失，更有可能导致该职位人员流失。